『予実管理』について解説します
予実管理の方法としては収益管理で利用される予実管理表と工期管理で利用されるガントチャートがあります。どちらも進捗管理を行う際に利用されます。ここではその方法について解説します。
（問題解決のフロー図）
１．予実管理
予実管理表は予算と実績を記載した表になります。 通常は収益管理に利用され、予算（計画）と実績を比較することで進捗度合いを確認することができるようになります。その際、前年と実績を比較することもあり、それにより「前年より売上高は上がっていて総利益が下がっている」のであれば販売単価が下がっていることがわかり、また「総利益が計画より上がっていて営業利益が下がっている」のであれば経費が増えていることがわかります。従って今後の対応としては販売単価を上げる、あるいは経費を下げるなどの対策をおこなうことで計画達成に向けて軌道修正することが可能になります。
別の記事にて計画を策定する際はＳＭＡＲＴに留意することと記載しました。その留意点のなかに「測定可能」や「達成可能」がありました。これはすなわち数値化させることの重要性を示したものになります。数値化は最終的な評価だけでなく途中経過で軌道修正できるか否かを検証するためにも必要な要素になります。
しかしながらすべての計画が必ずしも数値化できるわけではありません。そのようなときでも何らかの評価ができるようにし、必要に応じて軌道修正がかけられるようにすることが大切になります。そのようなときにガントチャートを活用します。
別の記事で記載した『カフェ』で考えてみます。４月中に実行することとした計画のなかに「外部検査機関で新種のコーヒー豆と人気のオリジナルブレンド、定番品の成分（苦み・酸味・コク）を調べること」と「知り合いのコーヒー鑑定士に新種のコーヒー豆と人気のオリジナルブレンド、定番品を鑑定してもらうこと」がありました。これらの進捗を５月に確認するときは、検査を実際に行ったか否かで評価します。
一方でその他の計画として「選別基準を考える」「ネーミングを考える」がありました。これらは、実際に考えたか否かで評価するのではなく、決定した選別基準、採用したネーミングで評価することになります。つまり「考えたけれども答えがでなかった」という状況では実施していないと同じことになります。理由は次月に再度おこなう、あるいは別の取り組みに変更するなどの軌道修正が改めて必要になるからです。
前者と後者の違いをひとことで表すと「実施したことが次につながるか否か」という点にあると言えます。「検査結果」は結果を受け次にどうするか考えることができますので、リレーで表現するとバトンが次につながっていると言えます。一方で「考える」ということは考えただけで結論がでないのであれば、次のアクションであるパッケージや販売先なども決められませんので、バトンが次につながっていないと言えます。従って数値化できない計画はこのような点に留意しながら評価していくことが必要になります。
数値化できない予実管理は、〇△✕で評価すると進捗がわかりやすくなります。また計画段階で費用を予算化した場合は、実際にかかった費用を記載することで費用が掛かりすぎていないかどうかもチェックすることができるようになります。
（『カフェ』の予実管理イメージ）
予実管理は計画表に予め実績を記入する欄を設け、計画表を更新することで進捗確認することが一般的ですが、項目が多くなると見ずらくなったり、コメントを記入したくても記入できないことがあります。例えば上記の例で来月の実績（５月）を記入する場合、計画表をそのまま使ってしまうと、選別基準を決定しても、いつ決定したかを記入する欄がありません。またネーミングの実績を記入する際も決定したネーミングを記入する欄がありません。従って進捗管理する際は、計画表をベースにしながらも、計画表から一部抜粋したものを別途記録用として採用して管理する方がわかりやすくなります。
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